Una vía para mejorar la resiliencia del tejido empresarial frente a los retos actuales

Panorama general

El sector del taxi ha sido el último que -por el momento, y con una visibilidad más que notable- ha sufrido el impacto de tsunami digital. Ya antes lo habían sufrido otros. En consecuencia, algunos de los agentes clásicos de esos sectores han desaparecido completamente. Y los supervivientes lo han sido gracias a que han sabido transformarse por entero, en un proceso de destrucción constructiva típico de los tiempos actuales. La Tecnología digital, lenta o –según como se mire- muy rápidamente, va impactando uno a uno, sector tras sector. No hay escapatoria. A esta cruda realidad, hay que añadir otros importantes retos que también impactan actualmente en la actividad empresarial y que, en términos generales, se pueden sintetizar en los siguientes:

Por qué, para qué y cómo del Corporate Venturing (I)

Introducción

Sin duda, el Corporate Venturing (CV en adelante) está de moda. En este artículo no me referiré a las inversiones financieras que pueden hacer en start-ups las empresas consolidadas, a fin de obtener plusvalías en un futuro.  Me centraré, en cambio, en cualquier tipo de relación formalizada y mutuamente constructiva, con inversión o sin ella, que puede establecerse entre una empresa consolidada y una o varias start-up. Proliferan cada vez más las incubadoras y aceleradoras que ofrecen su ayuda a las grandes corporaciones y a medianas empresas para concretar ese tipo de relación. El concepto estimula a los directivos de estas organizaciones, empujados a innovar como sea, porque el relato de que quien no innova está muerto se ha impuesto de manera avasalladora. También las escuelas de negocios ofrecen foros, programas y paquetes sobre el tema a empresas y corporaciones para ganar seguidores y adeptos, manteniendo así un networking cotidiano con las fuerzas económicas del país.

Se puede buscar Corporate Venturing en Google o entre los documentos divulgativos producidos por las instituciones anteriores. De forma generalizada, con unas u otras palabras y matices, se encontrarán ahí recomendaciones para que las empresas consolidadas acometan este tipo de iniciativas, basándose en que así obtendrán las siguientes ventajas:

• Agitar y estimular la cultura corporativa tradicional de la empresa, incorporando un mayor componente de cultura emprendedora.
• Posibilitar la captura de nuevos talentos, con mentalidades más ágiles, más disruptivas y más frescas tecnológicamente.
• Potenciar el branding propio entre los stakeholders de la empresa.
• Incorporar habilidades y capacidades, difíciles de encontrar dentro de la propia organización, para generar nuevos productos y/o acceder a nuevos mercados.
• Renovar los procesos internos de la empresa, reduciendo sus tiempos de ejecución mediante la aplicación de metodologías ágiles.

Ante esas ventajas, cualquier directivo mínimamente responsable compra inmediatamente el tema -a nadie le amarga un dulce-, y se vuelve a su puesto de mando absolutamente convencido de que hay que lanzar en su empresa un proyecto de CV lo antes posible.

Cuando yo estudiaba Ingeniería, uno de mis profesores solía decir que Toda idea es extraordinariamente fácil hasta que hay que dibujarla a escala. Y ése es precisamente el problema con el que se encuentra nuestro directivo cuando intenta poner en negro sobre blanco lo que quiere hacer. La gestión de la empresa se enfoca a obtener resultados, y cuanto antes mejor. Y las ventajas anteriormente señaladas apuntan en esa dirección, pero en un futuro no acotado. Se refieren a medios más que a fines. Y no se suele concretar la manera en que hay que emplearlas para conseguir el objetivo citado. Faltan pues los instrumentos para hacer el dibujo a escala. En mi opinión, dichos instrumentos hay que buscarlos en los dos entornos en que se desenvuelve la actividad de la empresa: su estrategia competitiva en el mercado (entorno externo) por un lado, y su organización y operación (entorno interno) por el otro. En este artículo me ocuparé del entorno externo. Dejaré el interno para otro próximo.

El ciudadano y el agua en la Smart City

El número 57, de abril de 2018 de la revista TintaLibre incluye mi artículo de idéntico título que este post. Se puede consultar dicho artículo íntegro aquí. A continuación se muestra un resumen muy esquemático de las principales conclusiones de dicho artículo:

La evolución de los servicios urbanos de agua constituirá una pieza fundamental en el desarrollo de la Smart City. Pero no serán como los actuales, centrados exclusivamente en el agua, sino que estarán enfocados a mejorar transversalmente la calidad de vida en la ciudad, desde el punto de vista y con la colaboración del ciudadano como objetivo central. Ello obligará a un fundamental cambio de foco, tal como se representa en la siguiente Figura 1:

Figura 1.- Cambios de foco necesarios y convenientes en los servicios de agua urbanos

Para ello, en el servicio de distribución de agua, va a ser imprescindible introducir ajustes de envergadura en su definición, su funcionamiento, su cultura y su regulación. Serán ajustes de tal importancia que habrá que destruir los cimientos actuales para luego levantar los nuevos, adaptados a los tiempos. Será necesaria la participación de todos los estamentos. En especial, será imprescindible contar con un Regulador Público profesional y capacitado, capaz de trabajar en entornos de alta velocidad de cambio y complejidad creciente, y muy familiarizado con las maneras de la economía digital.

Lo digital ha facilitado la participación masiva y directa de las personas en campos anteriormente impensables. El ciudadano smart es un ciudadano participativo y conectado, que le gusta y está capacitado (por formación) y habilitado (por la tecnología) para aportar y recibir en red. Estamos, por tanto, en los albores del Modelo PPPP (Participación Público-Privada y de Personas), en el que resulta imprescindible que los tres actores (administración Pública, iniciativa Privada y Personas) jueguen simultáneamente papeles protagonistas, cada uno con su rol específico. Con la unión de sus esfuerzos pueden favorecer el cambio en el enfoque de los sistemas de distribución urbana de agua, en los términos indicados en la Figura 1.

La fuerza de este modelo está precisamente en la conjunción armónica de roles, capacidades e intereses de estos tres actores, apoyados en el desarrollo tecnológico, el talento emprendedor que se acumula en las ciudades, el espíritu colaborativo y constructivo del ciudadano smart, y el imperio de la innovación. El resultado de todo ello será una contribución muy valiosa para nuestras ciudades que, cada vez más, requieren soluciones imaginativas, viables, bien gestionadas y un Regulador profesional y sólidamente capacitado.

Quedarán completamente fuera de lugar las políticas de desagregación que pretendan eliminar alguna de las P de este modelo. La unión solidaria y armónica de las 4P es el único esquema que puede hacer frente al cambio de paradigma que se avecina. Cualquier otro modelo quedaría completamente obsoleto antes de empezar.

 

 

¿Necesitan las empresas tradicionales a las startups?

Thomas Friedman en su libro Gracias por llegar tarde (2018), refiere una conversación con Eric Teller, consejero delegado del laboratorio Google X y, entre otras cosas, responsable del proyecto de coche sin conductor de Google (¡poca broma!). En esa conversación tratan del origen del desasosiego que muchos vivimos al rebufo del vertiginoso desarrollo tecnológico actual. Enseguida hablaré de eso, pero antes debo decir que el libro en su conjunto me parece muy recomendable. Eso sí, como en la mayoría de libros americanos, me da la sensación de que se podría decir lo mismo en la mitad o la tercera parte de su extensión. Pero, aun así, creo que vale la pena el esfuerzo de leerlo al completo.

Volvamos ya al tema. En la citada conversación, Teller explica a Friedman, con la ayuda de una gráfica similar a la de la Figura 1 y con todo lujo de detalles –bien aderezados por este último-, un hecho que es bien conocido: la velocidad del desarrollo tecnológico crece exponencialmente con el tiempo (tal como la curva OA de la Figura 1), a consecuencia de la Ley de Moore –la capacidad de cálculo de un chip se duplica aproximadamente cada 18 meses, manteniendo su coste de producción.