Una vía para mejorar la resiliencia del tejido empresarial frente a los retos actuales

Panorama general

El sector del taxi ha sido el último que -por el momento, y con una visibilidad más que notable- ha sufrido el impacto de tsunami digital. Ya antes lo habían sufrido otros. En consecuencia, algunos de los agentes clásicos de esos sectores han desaparecido completamente. Y los supervivientes lo han sido gracias a que han sabido transformarse por entero, en un proceso de destrucción constructiva típico de los tiempos actuales. La Tecnología digital, lenta o –según como se mire- muy rápidamente, va impactando uno a uno, sector tras sector. No hay escapatoria. A esta cruda realidad, hay que añadir otros importantes retos que también impactan actualmente en la actividad empresarial y que, en términos generales, se pueden sintetizar en los siguientes:

  • La necesidad de ajustes en los procesos productivos en el marco de la economía circular, la lucha contra el cambio climático y los problemas medioambientales.
  • Las importantes variaciones que la evolución demográfica, la creciente desigualdad económica y la reducción de la clase media introducen en los patrones de demanda de bienes y servicios [ver nota final 1] .
  • Last but not least, la alta competitividad de países bien identificados, en el marco de una economía globalizada.

Ante esta realidad, hay únicamente dos alternativas para sobrevivir empresarialmente: o un proteccionismo exacerbado [2], o una adaptación ágil del tejido productivo a las nuevas circunstancias. Y que sea lo más acelerada posible. El caso del taxi, por ahora, va en la primera de esas direcciones. Pero la última batalla está pendiente todavía. Y lo más probable es que termine con el taxi aceptando la nueva situación, y con el sufrido contribuyente asumiendo los costes que ello generará. Demos tiempo al tiempo. En cualquier caso, y como es lógico, el erario público no tendrá capacidad suficiente para atender de manera continuada a las necesidades de todos los sectores afectados por los retos antes mencionados.

Si pensamos pues que el proteccionismo terminaría explotando tarde o temprano, sólo queda la ruta de la adaptación. Pero ésta exige inevitablemente de las empresas no sólo conocimientos tecnológicos avanzados, capacidad técnica y músculo financiero para elegirlos y aplicarlos con éxito, sino también una monitorización continua y eficaz de los permanentes movimientos del mercado global. Monitorización ésta que, además, debe hacerse en una doble dirección: tanto en la de los procesos productivos (avances en nuevas tecnologías, robotización, inteligencia artificial, nuevas regulaciones…), como en la de las tendencias de una demanda vertiginosamente cambiante, a consecuencia muchas veces de la novedad en productos y experiencias que la propia Tecnología digital aporta continuamente.

En este contexto, conviene considerar cómo puede afectar todo ello al tejido empresarial español, teniendo en cuenta su estructura constitutiva. Así, según los datos publicados por el Ministerio de Industria, Comercio y Turismo [3], a 1 de enero de 2018, en España había 3.335.403 empresas. De ellas, el 55,3% no tienen ningún asalariado, y un 40,1% tienen entre 1 y 9 asalariados. En otras palabras, más del 95% de empresas tienen menos 10 empleados asalariados (las llamadas microempresas). Estas microempresas ocupan al 31,9% de los asalariados españoles, y aportan el 27,8% del valor añadido bruto (VAB) [4].

Según las mismas fuentes, las pequeñas empresas (entre 10 y 49 asalariados), representan el 3,8% del total. Si añadimos sus índices representativos a los de las microempresas, tenemos que el 99,2% de las empresas tienen menos de 50 asalariados, ocupan a casi del 51% de los asalariados totales del país, y aportan el 50,1% del VAB.

En estas circunstancias, el problema es pues que, en general, las empresas de este 99% no tienen ni dimensión ni recursos (humanos, financieros, tecnológicos, de gestión, etc.) suficientes para poder afrontar individualmente la envergadura de los retos mencionados, que supera en varios órdenes de magnitud la dimensión de dichas empresas.

Con diferentes finalidades, esta estructura empresarial [5] ha sido objeto de numerosos estudios [6], de los que me interesa sintetizar aquí una pequeña selección de ideas, grosso modo:

  • A mayor tamaño de empresa, mayor productividad y rentabilidad.
  • A mayor tamaño de empresa, mayor propensión a las exportaciones.
  • Las dos características anteriores son complementarias y bidireccionales. Es decir, la dimensión favorece la productividad y la internacionalización. Y éstas, a su vez, favorecen el crecimiento a una mayor dimensión.
  • Conviene reforzar las políticas de crecimiento empresarial, ya que, a medida que se dispone de un mayor peso relativo de las grandes empresas, también se dan mejores productividades y salarios.
  • En general, los emprendedores españoles muestran una menor propensión al crecimiento que los de otros países con niveles similares de desarrollo. Es frecuente que nuestra ambición de crecimiento se limite a pasar de asalariado a autónomo no asalariado.
  • El temor a perder el control y a ceder el poder de decisión explica la baja penetración del capital riesgo y la práctica inexistencia de joint ventures, alianzas o colaboraciones entre empresas [7]. Es como una especie de individualismo defensivo, propio de un contexto de mercados protegidos, pero poco realista en un entorno de mercado abierto y competitivo como el actual.
  • Procesos administrativos excesivamente complejos y farragosos son un obstáculo para el desarrollo de grandes empresas. Además, las medidas de apoyo público no están suficientemente coordinadas o especializadas en el crecimiento y redimensionamiento empresarial.

Obviamente, las ideas anteriores son válidas desde una óptica generalista. A nivel individual, otro trabajo [8] destaca que la conveniencia de aumentar el tamaño de una empresa concreta depende de un amplio conjunto de variables (mercado servido, especialización productiva, nivel de competencia en el sector, etc.), generando una variedad tan grande de posibles combinaciones que hace imposible formular una receta única de aplicación general. Tal y como se indica en el mencionado trabajo, en la práctica, lo que realmente cuenta no es tanto si una empresa debe ser mayor o menor, sino si la empresa cumple un requisito fundamental: ser competitiva en el mercado en el que opera y estar en condiciones (preparada, con recursos humanos, financieros, tecnológicos…) suficientes para continuar siendo competitiva. Y aquí es precisamente donde surge la cuestión clave: ¿es la dimensión del 99% de las empresas españolas suficiente como para seguir siendo individualmente competitivas pese la magnitud de los retos existentes? La enorme dimensión relativa de estos retos -y sus consecuencias prácticas- lleva a pensar que esta pregunta desafortunadamente no puede tener una respuesta afirmativa mínimamente generalizada.

No hay que dogmatizar pues el criterio indiscriminado de aumento de dimensión de las empresas. Pero es imprescindible notar que el desequilibrio entre la magnitud de los retos y la dimensión del 99% de las empresas hace muy difícil que éstas puedan afrontarlos con éxito si actúan individualmente. Para conseguirlo, hay que definir e implantar instrumentos que puedan mejorar su resiliencia [9] sobre la base de modelos colaborativos que movilicen economías de escala. El objetivo de este artículo es precisamente proponer un instrumento concreto para avanzar en esa dirección.

Cómo incrementar la resiliencia de micro y pequeñas empresas

Como hemos visto, los retos al tejido empresarial son de tal magnitud que hacen muy difícil para el 99% -y prácticamente imposible para el 95%- de las empresas poder afrontarlo individualmente con una mínima garantía de éxito. Es necesario movilizar economías de escala que aprovechen contribuciones individuales para mejorar el conjunto global, con un coste unitario reducido. Ello pasa por implementar instrumentos que aseguren la estrecha colaboración no sólo entre las propias pequeñas empresas, sino que involucren también a la Administración, la Universidad y las demás instituciones de investigación, y también las grandes empresas, en un proyecto único y con un compromiso común, de país.

Con este fin, se propone aquí la creación de uno de estos instrumentos, en la forma de un Observatorio Ejecutivo de Resiliencia del Tejido Empresarial (OBRESTEMP), con la misión de promover, implantar, estructurar, organizar, coordinar, divulgar y ejecutar la mencionada colaboración interinstitucional y los outputs que se deriven de todo ello.

Para captar economías de escala, el OBRESTEMP tendría que desarrollar sus funciones con enfoque sectorial, identificando para cada sector de actividad empresarial:

  • Las amenazas específicas derivadas de los retos antes mencionados para cada sector, priorizándolos según su grado de inmediatez temporal.
  • Las potenciales debilidades de las empresas del sector ante esas amenazas, junto con el análisis de los puntos fuertes de la competencia existente en otras áreas geográficas.
  • Las oportunidades que la tecnología más reciente y los instrumentos de financiación locales, estatales y europeos pueden ofrecer para reforzar la ventaja competitiva de las empresas del sector.
  • El potencial apoyo que el ecosistema Administración-Universidad-Empresa puede movilizar para apalancar la mejora de la ventaja competitiva de las empresas de cada sector.
  • El Plan de Acción u Hoja de Ruta genérico que las empresas de cada sector considerado deberían desarrollar -adaptándolo individualmente a sus características particulares- para mantener una ventaja competitiva sostenible. Cuando los estudios realizados así lo demuestren, el Plan de Acción tendría también que explicitar la imposibilidad o dificultad extrema de mantener la ventaja competitiva. En esos casos, cuando el conocimiento del OBRESTEMP sea aplicable, el Plan de Acción podría plantear alternativas de posibles líneas de negocio sustitutivas.

Al desarrollar estas tareas de manera colaborativa e integrada para el conjunto del sector, se produciría una clara economía de escala. Que varias empresas pudieran compartir tanto resultados como costes reduciría considerablemente el coste unitario respecto a lo que debería asumir la empresa si lo desarrollara individualmente por sus propios y exclusivos medios.

Sobre la base de las tareas anteriores, el OBRESTEMP impulsaría la colaboración entre las empresas de cada sector para que pudieran desarrollar las prescripciones del Plan de Acción también con la máxima economía de escala (compartiendo inversiones, por ejemplo). En este punto, serán de enorme valor las aportaciones de los ecosistemas de clústeres, las asociaciones patronales y de empresas y las organizaciones sindicales. Llegado el caso en que se considerara ventajoso por las empresas del sector, el OBRESTEMP, en colaboración con todos los agentes antes mencionados, coordinaría, desarrollaría y pondría a punto procedimientos e instrumentos que promovieran el aumento de tamaño de las empresas del sector, siempre que ello comportara la mejora de su ventaja competitiva.

Por último, conviene destacar la necesidad de que el OBRESTEMP tenga carácter ejecutivo. Ello es importante a fin de evitar que se reduzca a una mera comisión o grupo de estudios. La magnitud de los retos a afrontar, y la obvia urgencia de las amenazas que comportan, así lo aconsejan. Es imperativo, por tanto, que el OBRESTEMP no sólo tenga capacidad de pensar sino también -y principalmente- de hacer. Concretamente, para obtener la máxima eficacia, esta capacidad de acción debería concretarse, como mínimo en:

  • Capacidad para ofrecer financiación -a través de terceros- a las empresas en la fase de implementación del Plan de Acción, o de crecimiento.
  • Capacidad para simplificar los procedimientos y procesos administrativos que limiten, sin una contraprestación positiva compensatoria, el desarrollo de ventajas competitivas sectoriales.
  • Capacidad de agilizar procedimientos y establecer incentivos para la concentración empresarial sectorial, cuando la mejora de la ventaja competitiva así lo aconseje.

Los costes de funcionamiento del OBRESTEMP, se podrían recuperar -al menos parcialmente- con los ahorros que se lograran como consecuencia de la aplicación de sus políticas esencialmente preventivas; es decir, orientadas a reenfocar a las empresas antes de ser superadas por el tsunami digital y los otros retos. En este sentido, un estudio preliminar de coste/beneficio podría aclarar la viabilidad económica del instrumento propuesto. Y podría incluir también un análisis de las posibles fuentes de ingresos adicionales requeridos para su funcionamiento, si fuera el caso. Lógicamente, dicho estudio debería contemplar la conveniencia y viabilidad del OBRESTEMP, en función de los costes económicos y sociales que aflorarían si las empresas continuaran business as usual, con el correspondiente impacto en reducción del PIB y en incremento de la tasa de desempleo.

Conclusiones

El pequeño tamaño del 99% de las empresas del tejido empresarial español hace muy difícil que, en general, puedan afrontar de forma individual la enorme magnitud de los retos tecnológicos, medioambientales, socioeconómicos y de competencia en los mercados globalizados actuales.

Descartado el proteccionismo por contraproducente a la larga, la única vía que puede garantizar la sostenibilidad de la ventaja competitiva de estas empresas pasa por implementar instrumentos que movilicen economías de escala en la renovación y la adaptación de las tecnologías, los procesos y la cultura de estas empresas. Ello implica desarrollar una actuación conjunta y colaborativa del ecosistema completo de empresas, administraciones y centros de investigación. Sólo de esta manera las pequeñas empresas podrán adaptarse a la nueva situación con costes unitarios significativamente menores – y presumiblemente asequibles- a los que deberían asumir si lo hicieran de forma individual, cada uno por sus medios.

En consecuencia, se propone lanzar un Observatorio Ejecutivo de Resiliencia Empresarial (OBRESTEMP) que, a través actuaciones de ámbito sectorial, capture las economías de escala necesarias para que las empresas puedan asumir los costes de su adaptación, con carácter preventivo, manteniendo o incluso mejorando su ventaja competitiva.

Evidentemente, es preciso demostrar la viabilidad económica del OBRESTEMP. Para ello, habría que desarrollar un estudio de coste/beneficio de su implementación, que contemple el efecto de continuar business as usual en cuanto a reducción de PIB y de incremento de la tasa de desempleo que sin duda ello comportaría.

No se puede asumir un nuevo caso como el del sector del taxi, mencionado al principio: un caso típico de obsolescencia del modelo de negocio, consecuencia de innovación digital disruptiva, y que venía anunciándose desde hacía años. Muy probablemente, si un instrumento como el OBRESTEMP aquí propuesto hubiera estado entonces en funcionamiento, el problema y su solución se podrían haber avanzado en el tiempo, y con costes muy inferiores a los que ya ha tenido y que, muy probablemente, aún tendrá.

NOTAS FINALES

[1] Efectos reales de estas tendencias ya se perciben: crecimiento simultáneo de los sectores del gran lujo y el low cost.

[2] Ya vigente -y creciendo- en algunos países notables, posiblemente con resultados catastróficos a nivel planetario.

[3]Retrato de la Pyme. DIRCE a 1 de enero de 2018. Ministerio de Industria, Comercio y Turismo.

[4] La empresa mediana española. Informe Anual 2017, Círculo de Empresarios.

[5] No muy diferente, en todo caso, de las del resto de países del sur de Europa.

[6] Añadir al Informe Anual 2017 del Círculo de Empresarios, el más reciente, correspondiente al Año 2018.

[7] Esta situación ha mejorado algo en el contexto específico del ecosistema de las startups tecnológicas.

[8] Dimensió i dinamisme empresarial de la industria catalana. Una aplicació a partir de registres comptables 2003-2015, artículo del libro del 3er Congrés del Col·legi d’Economistes.

[9] Entendida como la capacidad de adaptación y posterior superación de una perturbación adversa.

Safe Creative #1903250398370

Anuncios

Responder

Por favor, inicia sesión con uno de estos métodos para publicar tu comentario:

Logo de WordPress.com

Estás comentando usando tu cuenta de WordPress.com. Cerrar sesión /  Cambiar )

Google photo

Estás comentando usando tu cuenta de Google. Cerrar sesión /  Cambiar )

Imagen de Twitter

Estás comentando usando tu cuenta de Twitter. Cerrar sesión /  Cambiar )

Foto de Facebook

Estás comentando usando tu cuenta de Facebook. Cerrar sesión /  Cambiar )

Conectando a %s

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.