Emprendeduría corporativa: un caso práctico de aplicación

Reproduzco aquí el artículo que publiqué el pasado 18 de Diciembre en el Blog de Aqualogy sobre la iniciativa de capital riesgo que estamos desarrollando en el marco de las iniciativas de emprendeduría corporativa.

Emprendeduría Corporativa: una iniciativa que avanza en Aqualogy

La emprendeduria corporativa avanza

Hay quien dice que fue el legendario crack del management Peter Drucker quien acuñó por primera vez el término Emprendeduria Corporativa (Corporate Entrepreneurship, en su versión original) para referirse al desarrollo de nuevas iniciativas empresariales o de creación de valor dentro de una empresa u organización ya consolidada. El concepto involucra prácticas como las de un clásico emprendedor independiente, pero dentro mismo de la estructura de una gran empresa o entidad social. Así, los que trabajan en Emprendeduría Corporativa (EC en lo sucesivo) tienen en su organización la tarea de convertir una idea en un producto acabado y rentable comercialmente, aplicando innovación y riesgo.

Desarrollar EC dentro de una gran organización no es tarea fácil, existiendo numerosas barreras derivadas de las siguientes circunstancias, tal y como se recoge abundantemente en la literatura de management y confirma la experiencia diaria:

  • Los proyectos innovadores suelen ser de medio/largo plazo, mientras que las empresas prefieren en general los proyectos orientados a satisfacer necesidades inmediatas de sus clientes.
  • En las grandes empresas, la asignación de financiación a nuevos proyectos se suele basar en el tamaño y los resultados alcanzados el año anterior, más que en el potencial de futuro.
  • Es difícil cancelar proyectos innovadores cuando resultan atractivos para algún stakeholder o directivo, aunque se vea claramente que nunca serán rentables (en general, estas cosas más bien no se suelen querer ver), lo que incrementa la estadística de fracasos.
  • Recíprocamente, es también frecuente cancelar proyectos antes de que lleguen a su etapa de rentabilidad, por no haber sabido calibrar su potencial real. La historia está llena de casos en los que estos proyectos han sido retomados más tarde por otras organizaciones y han obtenido éxitos espectaculares. Suele citarse a Kodak, con la fotografía digital, como uno de esos ejemplos paradigmáticos.

Además, en las grandes organizaciones suele circular el tópico de que las iniciativas verdaderamente rompedoras (disruptivas, como decimos ahora) y rentables sólo pueden darse en el mundo exterior, tópico que es fácil que se convierta en una profecía autocumplida: a menudo, los departamentos del core business perciben a los grupos de EC como encerrados en sí mismos y abandonados a su propia suerte, lo que incrementa su sensación de aislamiento y su desmotivación.

Debido a esto, es difícil conseguir que la gente de verdadero talento se involucre en las iniciativas de EC, puesto que ellos mismos perciben mayores posibilidades de desarrollo y éxito profesional en los departamentos del core business. Y en caso de que sean verdaderamente buenos, con fuerte espíritu emprendedor y apasionados por innovar, a menudo acaban claudicando y abandonando la organización para montar su propia start-up como emprendedores independientes.

Estas dificultades, reales y cotidianas, me recuerdan no obstante lo que me dijo Albert Serratosa cuando, en mis primeros años como consultor de Ingeniería, le planteé que veía extraordinariamente difícil alcanzar el objetivo del proyecto que me había encargado. Él, sin inmutarse, me respondió: si fuera fácil, se lo habría encomendado al portero

En todo caso, las empresas que apuestan por incentivar y desarrollar la EC suelen impulsar en paralelo diversas iniciativas de diferentes naturaleza y calado. Agbar y Aqualogy son de estas empresas, y despliegan acciones en diferentes frentes, habiendo optado por el modelo conocido como organización ambidextra, que distingue dos tipos de áreas funcionales:

  • Las áreas del core business, que desarrollan sus funciones con innovación incremental, mejorando continuamente sus productos actuales y desarrollando nuevos, pero cercanos a los core, y
  • Unas nuevas áreas, donde se desarrolla la EC, con ambición y enfoque de innovación disruptiva.

Una de estas últimas áreas, la Dirección de Innovación de Negocio, ha pilotado la constitución y dirige la gestión del fondo de inversión en capital riesgo Vento (Venture Opportunities). Tiene un objetivo de inversión de más de 26 millones de Euros en cinco años, en start-ups de base tecnológica enfocadas a agua, medioambiente, energía y Smart cities, y mediante un acuerdo de co-inversión con el CDTI, a través de su programa Innvierte, en una proporción 100/75 entre Aqualogy y CDTI respectivamente.

La constitución de fondos corporativos de inversión en capital riesgo es también una opción de EC que emplean algunas empresas consolidadas. Estos fondos, como en el caso de Vento, suelen hacer inversiones unitarias entre 0,5 y 5 millones de euros, en start-ups que ya tienen su producto desarrollado y están comenzando su expansión comercial tras haber conseguido financiación, en una ronda de capital semilla, de otras fuentes de inversión como  Family, Fools & Friends o Business Angels.

Los objetivos de estos fondos, desde el punto de vista de la empresa consolidada, como en el caso de Vento, son fundamentalmente los siguientes:

  • Aproximarse y aprender tecnologías emergentes, sus productos y tendencias
  • Conseguir una visión anticipada de los cambios que apuntan los mercados
  • Chequear soluciones disruptivas con anterioridad a la competencia
  • Invertir en lo que puede llegar a ser un nuevo negocio susceptible de integrarse en el futuro en la propia compañía
  • Colaborar al crecimiento y expansión de la start-up en que invierte, y obtener las plusvalías que de ello se deriven cuando llegue el momento.

Y, desde el punto de vista de la start-up, el tener en su accionariado una empresa industrial consolidada y de ámbito global es de gran ayuda no sólo para financiar su expansión, sino también para apalancarse en los recursos técnicos, comerciales y de conocimiento de mercado propios de una gran empresa.

Hasta ahora, Vento ha superado con éxito las vicisitudes y barreras propias del caso, como toda iniciativa de EC que se precie. Y ahora la buena noticia es que Aqualogy y CDTI, a través de Vento, formalizaron el pasado 27 de noviembre su entrada en el capital de Seinon (Global Energos), una start-up tecnológica de eficiencia energética que ha desarrollado en muy poco tiempo productos punteros y muy competitivos.

Empieza así una nueva singladura para Vento, con un enorme entusiasmo por el crecimiento y avance de Seinon, tanto por parte de emprendedores como de inversores, en lo que representa también un avance muy significativo para la EC de Aqualogy, que ve así consolidados sus cimientos. Ahora, sobre ellos, podrán construirse y desarrollarse más vigorosamente las nuevas e interesantes iniciativas de EC disruptiva que tenemos en cartera.

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